Organiza\u00e7\u00f5es financeiras est\u00e3o passando por uma transforma\u00e7\u00e3o plurianual em uma organiza\u00e7\u00e3o aut\u00f4noma e digital.\u00a0Isso pode agregar valor \u00e0 medida que as empresas adotam formas digitais de trabalhar e investimentos em neg\u00f3cios digitais.\u00a0Os desafios, no entanto, s\u00e3o muitos e a taxa de sucesso \u00e9 baixa, cerca de 30%. Isso \u00e9 consequ\u00eancia do conservadorismo digital, or\u00e7amentos enxutos, escassez de habilidades e fadiga por mudan\u00e7as na fun\u00e7\u00e3o financeira.\u00a0Por\u00e9m, uma maneira de os CFOs combaterem esses desafios \u00e9 investir em fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a digital em finan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n
Para liderar o caminho em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 inova\u00e7\u00e3o financeira com digitaliza\u00e7\u00e3o, os CFOs devem transformar o modelo operacional financeiro. Leia este resumo e saiba como transformar esses modelos e incorporar recursos digitais.<\/p>\n\n\n\n
Os designs e modelos operacionais tradicionais das organiza\u00e7\u00f5es financeiras est\u00e3o cada vez mais fora de sintonia com os novos processos automatizados e aprimorados pela tecnologia.\u00a0Os CFOs est\u00e3o lutando contra uma estrutura de departamento financeiro isolada, pap\u00e9is complexos e ideias tradicionais sobre quais atividades financeiras devem ser executadas por cada subgrupo.\u00a0Todas essas quest\u00f5es limitam o impacto e a coes\u00e3o das iniciativas digitais.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Um modelo operacional<\/a>\u00a0novo e mais flex\u00edvel\u00a0deve substituir essas abordagens ultrapassadas.\u00a0Os modelos de servi\u00e7os compartilhados que o setor financeiro vem adotando h\u00e1 v\u00e1rios anos facilitar\u00e3o essa transi\u00e7\u00e3o.\u00a0No entanto, o prop\u00f3sito original das organiza\u00e7\u00f5es de servi\u00e7os compartilhados (SSOs) est\u00e1 mudando.\u00a0Em vez de permitir a centraliza\u00e7\u00e3o e automa\u00e7\u00e3o de atividades de alto volume e baixo valor, os SSOs far\u00e3o a transi\u00e7\u00e3o para apoiar a digitaliza\u00e7\u00e3o das finan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n Em um estado ideal, os SSOs se tornar\u00e3o centros de suporte \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o digital. Um programa digital de financiamento SSO pode facilitar essa transi\u00e7\u00e3o ao:<\/p>\n\n\n\n As organiza\u00e7\u00f5es financeiras com modelos operacionais tradicionais, por necessidade, buscaram a digitaliza\u00e7\u00e3o de maneira isolada. Isso resulta em bols\u00f5es de capacita\u00e7\u00e3o digital que n\u00e3o se traduzem em efici\u00eancias em toda a fun\u00e7\u00e3o ou melhorias para finan\u00e7as. Mudar da digitaliza\u00e7\u00e3o em silos para a coes\u00e3o digital requer uma estrutura organizacional financeira que incorpore a proximidade entre a equipe de suporte digital e os usu\u00e1rios finais. Fa\u00e7a isso de duas maneiras:<\/p>\n\n\n\n Invista em uma equipe de TI financeira: isso reduz a depend\u00eancia da TI corporativa e aumenta a especializa\u00e7\u00e3o em tecnologia relacionada a finan\u00e7as.\u00a0Al\u00e9m disso, tamb\u00e9m permite um processo mais informado para identificar e selecionar investimentos digitais para finan\u00e7as.\u00a0A\u00a0TI financeira \u00e9 a maior \u00e1rea de crescimento no crescimento da equipe financeira, e 62% das organiza\u00e7\u00f5es financeiras planejam aumentar o n\u00famero de funcion\u00e1rios de TI financeira.<\/p>\n\n\n\n Crie uma linha de subordina\u00e7\u00e3o indireta entre a TI de finan\u00e7as e um campe\u00e3o digital: um campe\u00e3o digital de finan\u00e7as \u00e9 uma pessoa na linha de subordina\u00e7\u00e3o do CFO que conduz a tomada de decis\u00f5es digitais e a responsabilidade – incluindo o recrutamento e a lideran\u00e7a de uma equipe central de transforma\u00e7\u00e3o\u00a0digital. Dessa forma, ao estabelecer uma linha de subordina\u00e7\u00e3o entre essa pessoa, o CFO e a TI permite mais transpar\u00eancia em rela\u00e7\u00e3o aos investimentos digitais.<\/p>\n\n\n\n As equipes financeiras do futuro<\/a> devem priorizar cinco compet\u00eancias digitais para gerar resultados organizacionais. Conhecimento e habilidades em tecnologia digital, finan\u00e7as b\u00e1sicas, an\u00e1lise de dados e alimenta\u00e7\u00e3o social\/criativa nessas compet\u00eancias. Observe que apenas um desses componentes \u00e9 baseado em tecnologia.<\/p>\n\n\n\n As cinco compet\u00eancias digitais em finan\u00e7as s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n As redes entre as subfun\u00e7\u00f5es dentro da organiza\u00e7\u00e3o financeira impulsionam a colabora\u00e7\u00e3o e ajudam a garantir que os processos financeiros sejam executados sem problemas. Eles tamb\u00e9m ajudam a garantir que a digitaliza\u00e7\u00e3o seja coesa e n\u00e3o isolada em subfun\u00e7\u00f5es espec\u00edficas.<\/p>\n\n\n\n As redes informais refletem os relacionamentos e o compartilhamento de conhecimento que permitem que o trabalho seja feito. Mais organiza\u00e7\u00f5es financeiras est\u00e3o reconhecendo isso. Na verdade, o Gartner prev\u00ea que, at\u00e9 2025, mais de 30% das fun\u00e7\u00f5es financeiras ser\u00e3o alinhadas \u201chorizontalmente\u201d fora dos silos tradicionais, permitindo que o setor financeiro suporte opera\u00e7\u00f5es de neg\u00f3cios \u00e1geis e combin\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n As redes permitem essa transi\u00e7\u00e3o, facilitando a coordena\u00e7\u00e3o multifuncional e quebrando os silos. Os l\u00edderes financeiros devem apoiar redes existentes e novas que:<\/p>\n\n\n\n As organiza\u00e7\u00f5es financeiras modernas de hoje j\u00e1 adotaram uma abordagem de otimiza\u00e7\u00e3o de custos \u2014 em oposi\u00e7\u00e3o ao corte de custos \u2014 que envolve melhorias estruturadas em efici\u00eancia e produtividade. Olhando para o futuro, os l\u00edderes financeiros evoluir\u00e3o em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 otimiza\u00e7\u00e3o de valor impulsionada por an\u00e1lises orientadas aos neg\u00f3cios e estrat\u00e9gias de gera\u00e7\u00e3o de relat\u00f3rios.<\/p>\n\n\n\n Os benchmarks de gastos est\u00e3o entre as principais an\u00e1lises que informam a otimiza\u00e7\u00e3o de valor. Os 10 principais benchmarks do Gartner – relatados aqui como n\u00fameros de v\u00e1rios setores – incluem:<\/p>\n\n\n\n Avalie seu progresso em dire\u00e7\u00e3o ao financiamento aut\u00f4nomo<\/p>\n\n\n\n Avan\u00e7ar na moderniza\u00e7\u00e3o requer investimentos em recursos essenciais. Mas, para garantir que os gastos v\u00e3o para as maiores prioridades e as maiores necessidades, os CFOs precisam saber onde est\u00e3o no caminho para o financiamento aut\u00f4nomo<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Os CFOs e suas equipes devem medir o desempenho nos objetivos principais e nas atividades de gerenciamento que abrangem as finan\u00e7as digitais.\u00a0Ao avaliar, classifique as atividades com base na maturidade, import\u00e2ncia e prioriza\u00e7\u00e3o.\u00a0Isso destaca o atual n\u00edvel de maturidade da fun\u00e7\u00e3o financeira para as principais atividades de gerenciamento, bem como uma pontua\u00e7\u00e3o geral de maturidade, que ajuda os CFOs a priorizar os investimentos digitais.<\/p>\n\n\n\n\n
2. Coes\u00e3o Digital<\/h3>\n\n\n\n
3. Compet\u00eancias finan\u00e7as digitais<\/h3>\n\n\n\n
\n
4. Conex\u00f5es multifuncionais<\/h3>\n\n\n\n
\n
5. Benchmarking e gastos<\/h3>\n\n\n\n
\n
7. Medi\u00e7\u00e3o de maturidade<\/h2>\n\n\n\n